近年來，越來越多跨國公司承諾僅與遵守社會和環境準則的供應商合作。通常，這些跨國公司希望其一線供應商遵守這些準則，並要求這些一線供應商反過來要求其供應商提供合規性──亦即在理想情況下，一線供應商最好也向其供應商提出相同要求，並依此類推下去。如此做法的目的，在於從整個供應鏈或我們所稱的供應網中創造一連串永續實踐，順暢運作。

 

這是一個絕妙的想法，但是卻很難實踐。許多致力於此的跨國公司都面臨著供應商帶來的醜聞，儘管他們意識到必須實踐永續，但仍持續違反這些準則。想想不久前Apple、Dell和HP因為向要求員工在危險環境下工作的海外公司採購電子零件而經歷了尷尬審查，以及Nike和Adidas因為採納傾倒毒物於中國河流的供應商所遭受的後果，即可略知一二。

 

尤有甚者，上述醜聞竟都涉及一線供應商，代表下層供應商的做法肯定更糟，這都使公司面臨更嚴峻的財務、社會和環境危險。下文即是一些跨國公司可以化解這些風險的方式。

 

問題出在哪裡？

為了了解情況並提出解決方案，《哈佛商業評論》（以下簡稱《哈佛》雜誌）對三個供應網進行了研究。這三個案例均由公認為「永續發展領航者」的跨國公司所領導，其一是汽車業，另一個是電子業，還有一個則是製藥和消費品業。《哈佛》雜誌還研究了每個跨國公司供應商的代表群集，共有9家頂級供應商和22家下層供應商，分別設在墨西哥、中國、台灣以及美國。他們發現，許多供應商違反了跨國公司期望他們遵守的準則，因此期待中的瀑布效應（cascade effect）很少發生。

 

而研究中的每個國家都出現問題。在墨西哥，他們拜訪了五個下層供應商，全都缺乏環境管理系統，還有四家缺乏處理危險社會問題的程序，例如性騷擾、主管報復和危險的勞動條件。其中有三家公司，臨時工占了將近50％勞動力，離職率有時高達100％，這使可行的環境、健康和安全計畫難以實施。在中國和台灣，他們拜訪了十間下層供應商，這些供應商只實施最低限度的環境實踐，並且存有危險的勞動環境和長期的超時工作問題。在美國，他們研究了七家下層供應商，發現其中三家空氣中的化學物質濃度過高，而且缺乏系統性的事故報告。

 

這些情形令人擔憂。因為上述這些供應商均連結積極鼓勵永續性的模範公司，如果模範跨國公司在確保其下層供應商實踐準則方面都有困難，那麼其他「一般」公司在這方面的表現肯定更糟。

 

諷刺的是，問題通常始於跨國公司本身。他們所下的訂單量經常超過供應商的負荷能力，或是對供應商施加不切實際的交貨期限，導致供應商工廠要求工人超時加班。當《哈佛》雜誌詢問一位供應商代表，為什麼他的公司違反每週工作60小時的限制時，他坦率解釋道：「我們不想讓客戶知道我們無法如期交貨，否則客戶會改找其他可以替代的廠商。但是客戶通常沒給我們足夠的通知去僱用充分的技術人員來完成工作。」

 

就一線供應商而言，他們很少關注自己供應商的永續實踐。這通常是因為他們自己也正在努力解決永續性問題。例如上述提及的不合規公司，就沒對所屬供應商實施嚴格的一週工作60小時的限制。該代表告訴《哈佛》雜誌：「我們公司自己都沒遵守這一規定了，怎麼能要求我們的供應商做到呢？」

 

對跨國公司而言，在管理下層供應商方面也存在一些特殊挑戰。首先，兩者之間通常沒有直接的合約關係，而且特定的跨國公司業務通常對下層供應商沒有太大意義。例如，如果美國和日本的汽車製造商重度依賴某個座椅製造商，那麼他們可以要求該座椅製造商遵守其永續準則。但是該座椅製造商可能很難要求他的供應商也要效仿。假設該座椅製造商與泡沫塑料製造商有業務往來，但是該泡沫塑料製造商還有電子業、家電業和醫療保健業等許多大客戶，每個客戶都有不同的永續準則，泡沫塑料製造商便沒有動力去滿足汽車製造商的永續性要求，因為汽車製造商的生意僅占其總業務一小部分而已。

 

此外，大多數下層供應商並不知名，因此他們受到媒體、非政府組織和其他利害相關者的關注和壓力相對較小。即使他們確實引起人們注意（例如性騷擾或長期超時工作問題），研究發現他們通常也覺得沒必要解決所涉及的問題。他們傾向於在跨國公司介入干預時，才採取行動。

 

下層供應商也最沒有能力滿足永續發展的要求。他們通常沒有永續性的專業知識或資源，而且可能不了解公認的社會、環境實踐及法規。他們還經常位於缺乏法規、法紀鬆弛或根本不執行法律的國家或地區。通常，他們對跨國公司提出的永續要求了解不多，但即使他們知曉，他們也沒有動力遵守。這可以解釋為什麼研究中的大多數下層供應商都缺乏處理有毒廢物的計畫。事實上，他們並非有所遺漏，而是根本毫無制定環境管理計畫的企圖。

 

不過，跨國公司也因為無知而受到阻礙。他們經常不知道他們的下層供應商是誰，更別提了解下層供應商位於何處，或他們擁有（或沒有）什麼能力了。在《哈佛》雜誌的研究中，22家下層供應商有許多是中小型私人公司，幾乎不向大眾提供資訊，這使得他們幾乎不為人知。研究中的幾位跨國公司董事即認為這是個大問題。其中一位說：「關於供應鏈，極惡劣之處就在於我最不了解下層供應商。」另一位則說：「我無法控制那些造成高風險的群體，導致我經常為此失眠。」

 

所有這些擔憂意味著，下層供應商無疑是供應網中風險最高的成員。如果他們的永續性表現不佳或令人懷疑，那麼與他們有業務往來的跨國公司可能會聲譽受損並遭受深遠的影響──諸如失去客戶、被迫尋找新的供應商或中斷供應鏈。為了降低此類風險，跨國公司必須在其永續發展計畫中同時含括第一級和第二級供應商。

 

最佳實踐

研究中的三間跨國公司已經採取許多措施促進供應商的社會和環境責任：

 

‧建立長期的永續發展目標。

‧要求一線供應商設定長期永續發展目標。

‧將下層供應商納入整體永續發展策略。

‧要求員工中的關鍵人員將公司的永續計畫擴展到第一級和下層供應商。

 

這些都是其他公司應考慮採用的有益措施。企業也可以借鑑跨國公司的一些特定策略與經驗，為整個供應網傳播好的做法。這可概分為四大類：

 

直接執行

研究中的跨國公司為第一級供應商設定關於第二級供應商的社會和環境目標，並進行監控。例如，汽車公司承諾供應商多元化，他們便要求第一級供應商將其採購支出的7％分配給少數族裔供應商。部分一線供應商已經達到該目標，其他公司則進行了重大更改（例如更改其採購經理的績效標準）。研究採訪的一線供應商即指出，跨國公司會定期檢查是否符合目標，並創造機會幫助他們與少數族裔下層供應商建立聯繫。

 

另一家跨國公司每年對第一級供應商進行調查，除了收集有關其健康、安全、勞動和環境實踐的資訊之外，也收集其下層供應商永續發展表現的資訊。調查似乎產生了預期的效果：他們促使一線供應商開啟內部討論，討論是否應改變其採購辦法（例如採行適用全行業的永續準則）。在這之中，已促成不少一線供應商自我改善以符合跨國公司的要求（例如使用關鍵績效指標來監控下層供應商的永續性）。

 

此外，這三間跨國公司皆與主要供應商合作，繪製出供應網中的連結和相互依存關係，包括下層供應網。如此一來，他們就可以確定有潛在風險的下層供應商有哪些，位於何處，並與主要供應商合作，在需要時部署制定完成的風險緩解計畫。

 

間接監督

研究中的跨國公司將下層供應商的永續管理委派給第一級供應商執行。這種方法之所以有效是因為跨國公司事必躬親：他們培訓供應商，並為落實永續做法提供了一些激勵措施。研究所採訪的大多數第一級供應商都表示，培訓使他們在製造過程中進行了重大改變，並開始要求他們自己的供應商採用類似的永續準則。

 

這三間跨國公司還創建了首選供應商計畫，旨在促進夥伴學習永續。例如，一間公司邀請其對社會和環境負責任的供應商加入一個獨家組織，使他們能夠加強與跨國公司的關係，並相互交流最佳的永續發展做法。其中有些供應商因此開始著手為自己的供應商設定永續要求。

 

為了進一步鼓勵一線供應商將跨國公司的永續要串連其本身的供應網，跨國公司可以使用如永續供應商獎項、長期合約和優先合作等辦法作為引導。

 

集體合作

跨國公司和競爭對手及主要供應商合作，制定並傳播適用全行業的永續準則。他們了解，不能只期望一間跨國公司「單獨」與全球供應商的勞工或環境慣例問題作戰。這不僅成本過分昂貴，而且不公平，因為在多數行業中，大型公司都採用相同的供應商。

 

研究中的跨國公司都是行業協會的創始成員，致力於發展永續準則，提供評估工具，並為一線和下層供應商提供培訓。一個著名的協會是「責任商業聯盟」（Responsible Business Alliance，RBA），其成員包括Intel、HP、IBM、Dell、Philips和Apple。

 

協作計畫有很多好處，可以為供應商提高效率，使他們可以運用標準化的自我評估或稽核來滿足許多客戶的需求，避免重複。這些計畫還可以吸引更多的供應商，因為擁有許多具備相同永續要求的客戶，所以供應商通常更願意參與。協作可以使永續倡議更加可行，因為成員提供了全行業培訓。

 

此外，當跨國公司協助第一級供應商成為行業協會的正式成員時，這些供應商必須遵守行業準則，這意味他們必須評估本身供應商的永續性。例如RBA即要求其正式成員每年稽核自己25％的高風險設施，以及25％的高風險供應商設施。（此處的風險是根據勞工、健康與安全、環境和道德方面進行評估。）

 

行業協會對一線和下層供應商都擁有獨特的影響力，因為多數成員都是其行業的主要參與者。例如電子業製造商Flex既是RBA的正式成員，也是許多跨國公司的第一級供應商。第二級電子供應商故而不太可能拒絕Flex稽核合規性的要求，因為他們知道Flex本身已通過稽核，而且其他頂級電子業供應商為了保持競爭力，可能也會開始發出類似的稽核要求。

 

全局方法

研究中的跨國公司強調了與具有共同目標的國際組織和非政府組織合作。例如，這三間公司都加入了《聯合國全球盟約》（United Nations Global Compact），旨在促進國際企業社會責任。這三家跨國公司還參加了碳揭露計畫（Carbon Disclosure Project，CDP）的供應鏈計畫（Supply Chain Program），這是一個全球數據收集平台，供應商可在該平台揭露有關其碳排放的資訊。諸如Microsoft、Johnson&Johnson以及Walmart等公司皆使用此平台，促使其供應商透明化對環境的影響。幾個參與的供應商告訴《哈佛》雜誌，他們現在因此可以收集不請自來的資訊，並進行投資，試圖減少碳足跡。

 

這方面的進展頗令人鼓舞。根據CDP 2019年的供應鏈報告，2018年有35％的計畫成員與供應商合作應對氣候變化，高於前一年的23％。此外，報告指出，「隨著供應商對永續發展議題的理解變得更加成熟，並推進採取行動的方法，證據顯示，他們透過本身供應鏈向下推動積極變革的努力也不斷提高。」這不僅是因為跨國公司要求其供應商揭露碳排放量，也因為該資訊會影響跨國公司與供應商簽訂合約的情形。例如研究中的一家公司已設立獎項，以表彰在CDP供應鏈計畫績效方面進步最多的供應商。另一間跨國公司則在其供應商記分卡中含括CDP計畫的評級，並每年監控。

 

改進空間

研究中的跨國公司已成功解決了供應商的一些永續問題。但是，正如研究所顯示，其實還有很多改進的餘地，例如在一線供應商之外擴大永續發展方面，即存在一些執行上的關鍵缺陷。

 

首先，跨國公司的工程和採購部門通常會預先批准下層供應商，但其審核標準不包括社會和環境因素。換句話說，工程和採購部門只處理了眾所周知的永續性三P中的利潤（Profit），其焦點通常放在成本、質量、交付和技術等問題，而忽略了第二和第三個P（People與Planet）。而這可能導致以下情況：預先批准的下層供應商違反了與其合作的跨國公司的永續要求，而使一線供應商處於困境之中。因為無論喜歡與否，他們都必須與預先批准的下層供應商合作。但是，如果這些下層供應商虐待工人或損害環境，他們卻必須承擔責任。這是為何一位經理在描述這個難題時如此惱火：「我只是採用了你們已經批准的供應商！」

 

這種困境並不少見。跨國公司的不同單位（工程、採購、永續性）在與第一級和下層供應商進行互動時可能遵循不同的程序，結果卻對公司的整體永續工作造成系統性損害，甚至損害其信譽。為了避免這種情況，跨國公司應制定一致的永續發展目標，並校準所有與第一級和下層供應商互動的部門的激勵措施。

 

第二個問題是缺乏永續培訓和對採購人員的激勵措施。研究採訪的52名跨國公司和供應商的採購員工都表示，他們需要更多的培訓，才能代表自己的公司正確實踐供應商的永續性。換言之，他們也需要更多的激勵措施。公司必須獎勵達到三P所有目標的供應商──即不僅是成本、質量和交期，還包括社會和環境目標。然而研究表明，這尚未以有意義的方式發生。對於這些被採訪的採購專業人員而言，節省成本毫無疑問是重中之重，其次是質量改進和準時交貨，當中顯然不存在社會和環境考量。在此應該補充一點，儘管供應網各個層面的公司都需要為其採購人員提供更多的培訓和激勵措施，但只有跨國公司帶頭起而行，供應商公司才有可能這麼做。

 

研究觀察到的第三個缺點是，儘管三個跨國公司都在大力發展其一線供應商的永續能力，但他們與一線供應商的採購人員幾乎沒有直接聯繫。這些人因此對跨國公司的永續要求知之甚少，無法清楚地將其傳達給自己的供應商，更不用說強制執行了。為了緩解該問題，跨國公司可以邀請供應商的採購人員參加其永續培訓課程（包含環境、健康和安全人員），並鼓勵他們參加全行業的永續培訓。或者，跨國公司也可以聘請其一線供應商的高層管理人員，並解釋建立永續供應網的重要性，目的是激勵他們向下層供應商催化、傳播永續要求。

 

結論

許多跨國公司真心希望在其整個供應網中融入公平的勞動條件和環境責任。一個好的起始方法是採用上述三間跨國公司使用的永續策略，但是所有公司都應該，也有能力做得更多。他們應該向供應商傳達更一致的消息：經濟、社會和環境要求同等重要。他們應該向採購人員傳達同樣的信息，並激勵他們不僅追求經濟目標，也追求環境和社會目標。這些人員應該親自動手收集供應商的數據，監測其永續績效指標，並與他們合作，持續改善計畫。跨國公司還應與供應商的採購單位直接合作，以最佳方式在整個供應網中傳播永續要求。畢竟毫無作為的危險很明顯：供應鏈將如其最薄弱的環節一樣脆弱。

 

 

 

資料來源：https://hbr.org/2020/03/a-more-sustainable-supply-chain

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